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Durante años nos hicieron creer que había que escoger
Imagina que eres el gerente de una empresa y enfrentas una decisión difícil.
Debes invertir en un programa para fortalecer el liderazgo y mejorar la experiencia de tus colaboradores, o destinar ese mismo presupuesto a una estrategia que incremente la rentabilidad en el corto plazo.
Durante décadas, la respuesta parecía obvia: Primero estaban los resultados financieros. Después, si quedaban recursos, venían las personas.
Ese pensamiento marcó la forma en que miles de organizaciones fueron dirigidas durante gran parte del siglo XX. La prioridad era maximizar el valor para los accionistas, convencidos de que el éxito empresarial podía medirse casi exclusivamente a través de indicadores como las utilidades, el crecimiento y el retorno sobre la inversión.
Sin embargo, con el paso del tiempo, la realidad empezó a demostrar que esa fórmula tenía límites.
Muchas empresas lograban excelentes resultados financieros… mientras aumentaba la rotación de talento, disminuía la innovación, se debilitaba la confianza de los clientes y la reputación comenzaba a deteriorarse.
Fue entonces cuando surgió una pregunta diferente.
¿Y si cuidar a las personas no fuera un gasto, sino una de las mejores decisiones para hacer crecer el negocio?
El momento que cambió la conversación empresarial
En 2019 ocurrió un hecho que transformó la manera de entender el propósito de las organizaciones.
Los directores ejecutivos de las empresas que integran la Business Roundtable, una de las asociaciones empresariales más influyentes de Estados Unidos, publicaron una declaración conjunta que rompía con décadas de pensamiento tradicional.
En ella afirmaban que las empresas no existen únicamente para generar valor a sus accionistas. También tienen la responsabilidad de crear valor para sus colaboradores, clientes, proveedores, comunidades y demás actores que hacen posible el negocio.
No era solo un cambio de discurso.
Era el reconocimiento de una realidad que muchas organizaciones ya estaban viviendo: La rentabilidad puede crecer durante un tiempo, pero difícilmente será sostenible si las personas dejan de confiar en la empresa.
Desde ese momento, la discusión dejó de ser:
¿Qué es más importante: las personas o los resultados?
La pregunta empezó a ser otra:
¿Cómo construir una organización capaz de generar valor para ambos?
Cuando el éxito dejó de medirse solo en utilidades
Durante buena parte del siglo XX predominó la idea, impulsada por economistas como Milton Friedman, de que la principal responsabilidad de una empresa era maximizar las ganancias para sus accionistas, siempre dentro del marco legal y ético.
Este enfoque permitió el crecimiento de grandes compañías y consolidó modelos empresariales exitosos.
Pero también dejó al descubierto una limitación importante. Muchas organizaciones descubrieron que era posible aumentar las utilidades mientras perdían a sus mejores colaboradores. Reducir costos afectando la experiencia de sus clientes. O satisfacer a los inversionistas en el corto plazo mientras debilitaban la confianza de proveedores, aliados y comunidades. Y cuando esa confianza desaparecía, tarde o temprano también comenzaban a deteriorarse los resultados financieros.
La rentabilidad seguía siendo indispensable.
Pero ya no era suficiente para explicar el éxito de una organización.
Edward Freeman y la idea que cambió la estrategia empresarial
En 1984, el filósofo y profesor estadounidense Edward Freeman propuso una visión que transformó la administración moderna.
En su libro Strategic Management: A Stakeholder Approach, explicó que una empresa no existe únicamente para beneficiar a quienes poseen acciones. También debe generar valor para todas las personas y organizaciones que influyen en su éxito o se ven impactadas por sus decisiones.
A estos grupos los denominó stakeholders o grupos de interés.
La diferencia parece pequeña, pero cambió por completo la manera de tomar decisiones.
Antes la pregunta era:
“¿Cómo beneficia esta decisión a los accionistas?”
Ahora comenzó a ser:
“¿Cómo impacta esta decisión a todas las personas que hacen posible el negocio?”
Ese cambio de perspectiva abrió la puerta a una nueva forma de entender el crecimiento empresarial.
Stakeholders y Shareholders: Dos conceptos que no significan lo mismo
Aunque suelen utilizarse como si fueran sinónimos, representan grupos diferentes dentro de una organización. Comprender esta diferencia ayuda a tomar decisiones mucho más estratégicas.
¿Qué es un shareholder?
Un shareholder es una persona o institución que posee acciones de una empresa.
Como propietario de una parte del negocio, su principal interés está relacionado con:
- La rentabilidad.
- El crecimiento financiero.
- El valor de la compañía.
- Los dividendos.
- La sostenibilidad económica.
En otras palabras, busca que la organización genere resultados financieros sólidos y sostenibles.
¿Qué es un stakeholder?
Los stakeholders representan un grupo mucho más amplio.
Son todas las personas, organizaciones o instituciones que pueden influir en el éxito de la empresa o verse afectadas por sus decisiones.
Entre ellos encontramos:
- Colaboradores.
- Clientes.
- Proveedores.
- Líderes.
- Aliados estratégicos.
- Entidades gubernamentales.
- Comunidades.
- Medios de comunicación.
- Inversionistas.
De hecho, todos los shareholders son stakeholders, pero no todos los stakeholders son shareholders.
Esta diferencia es fundamental porque demuestra que el crecimiento empresarial depende de mucho más que los resultados financieros.
¿Personas o rentabilidad? Esa nunca fue la verdadera decisión
Durante años se presentó esta discusión como si las organizaciones tuvieran que escoger entre cuidar a las personas o generar utilidades.
Hoy sabemos que esa es una falsa dicotomía.
Las empresas que han logrado sostener su crecimiento en el tiempo entendieron que ambos objetivos no compiten entre sí.
Se fortalecen mutuamente.
Cuando una organización construye relaciones de confianza con sus colaboradores, clientes, proveedores y aliados, crea las condiciones necesarias para que los resultados financieros también sean sostenibles.
Y precisamente ahí aparece uno de los activos más importantes de cualquier empresa: La cultura organizacional.
En la próxima entrega...
Si los stakeholders esperan confianza y los shareholders buscan crecimiento sostenible, surge una pregunta inevitable:
¿Qué conecta ambos intereses?
La respuesta está en la cultura organizacional.
En la siguiente entrega descubrirás por qué la cultura dejó de ser un tema exclusivo de Gestión Humana para convertirse en uno de los factores que más influyen en la productividad, la innovación y la rentabilidad de las organizaciones.
En Alfa Psicología creemos que las empresas no tienen que elegir entre cuidar a las personas o hacer crecer el negocio.
Por eso, ayudamos a las organizaciones a transformar estos desafíos en oportunidades de mejora, a través de soluciones en clima y cultura organizacional, y desarrollo del talento.
Porque cuando las personas crecen, las organizaciones también lo hacen. Y cuando las organizaciones cuidan de su gente de manera estratégica, también fortalecen sus resultados.
Líder de comunicaciones y experiencias
Alfa Psicología